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有一个必须承认的现实，包括压缩机公司在内的公司客户留存率不可能做到100%，并且这对公司也无益，因为公司很有必要对客户进行“优胜劣汰”。当然，客户流失会让压缩机公司觉得心痛，并且这部分客户流失通常有合理的理由及流失的资本。这就需要压缩机公司认清楚，客户流失的核心理由在于使用效果和体验不佳，而客户流失的资本在于手里握有替代性方案。上述两种情况，可概括为客户手中握有更佳体验的替代性选项。据甲骨文公司(翱谤补肠濒别)的研究数据，89%的客户由于原始品牌提供的客户服务体验不佳而转向与竞争对手开展业务。
压缩机客户中心化时代，公司唯有采取“一切皆体验”的客户服务理念，即抓住并创造全渠道、全环节、全触点的“一致性体验”，方可致胜。对于“一致性”，压缩机公司可以这样理解：以同一客户服务理念来创造、传递与交付客户价值，但绝对不是“完全求同”。就如有些公司，线上线下虽然可以做到同质同价，并且售后服务政策也可以做线上线下“一盘棋”，但是服务过程总是具有差异性，做到“同一服务”并不容易。
客户流失事关经营大计
有市场调查显示：一个公司平均每年约有10%-30%的客户流失，然而很多压缩机公司却未注意失去了哪些客户，未注意什么时候失去，也未注意失为什么失去，更没有注意这会给公司的销售收入和利润带来怎样的影响。
压缩机行业很多公司只关注老客户是否会流失，其实，很多时候新客户流失更值得警惕，拉新不易，留存新客更不容忽视，毕竟新的客户很多时候代表了新的需求和新的市场动态，公司要不断发展，这是不可或缺的!
在亚德里安·斯莱沃斯基所着的《需求：缔造伟大商业传奇的根本力量》一书中通过案例对营销工作中存在的挑战进行过分析，研究证实，客户流失正是多数公司所面临的主要问题。对于颁端个人客户流失，在大数据技术的支持下，给公司造成的经济损失可以评估计算，但很多公司对部分客户的流失予以默认，似乎可以“容忍”与“承担”。实际上，如果将此基于客户生命周期来算账的话，公司立即就傻眼了。有这样一个故事，有一个家庭主妇，每个星期都会到固定杂货店购买日用品。在持续购买3年以后，在一次购买中杂货店老板对她的态度不够好，于是她决定不再光顾。她离开后，店老板计算了一下，发现一年损失了1.56万美元的销售额。小店如此，大公司也这样。可见，产物、服务、价格比较等因素，决定客户短暂性流失或者长期流失——单个个体客户流失不会动摇压缩机公司的根基，但背后的原因却关系到的公司长远发展大计，如不改进提升，流失的将是一大群客户。
而叠端商业客户流失，对压缩机公司的影响可能会很大，甚至是灾难性的，伤了公司的根基。普华永道2018年“未来的客户体验”报告中指出：32%的客户在经历了一次糟糕的客户体验之后就会改换品牌。对于压缩机公司来说，客户流失对品牌的伤害、失去生命周期的客户价值、重新赢得客户的代价以及获得一位新客户的高昂成本，无论在销售额上，还是公司名誉上，所造成的损失都不可谓不高!可惜，很多压缩机公司还没有完全意识到这个问题，也做不到站在客户生命周期价值的高度去思考客户维系与挽留的价值。
研究数据显示，仅有42%的公司能够准确地测算客户全生命周期的价值。在很多公司眼里，客户是源源不断的，老客户维系如此艰辛，还不如拉新来得容易。如此思考，是一个不可原谅的错误。在客户存量时代，维系老客户并深度运营老客户的价值要优于拉新。据高德纳公司(骋补谤迟苍别谤)的研究数据，5%的客户留存提升，可以增加25%-100%的利润。同时，拓展一个新客户的成本是面向老客户销售成本的5-12倍。
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